이케로: 복장 경로를 강화하는'점포 지상 '

전통적

그러나 현재 발전세가 강한 일본 브랜드'유니폼'은 오히려 반대로 행해지고 있다.

'ABC (AllBetterchange) 개혁'에서 점포 운영 패턴을'단점 대응, 적극적 적극적'으로 바꾸는 점포 운영 모드로 바꿨다.

각 단말기 점포는 자주성을 충분히 부여해 ‘점포 아래 주문서 ’를 통해 가장 효율적인 상품을 만들어냈다.

매달 본부는 차월의 스타일링으로 각 점장에게 도표 소프트웨어를 발송한다.

시즌 약 200가지 의상, 5가지 사이즈, 10가지 색상, 총 10,000가지 정보.

매월, 심지어 매주, 점장은 자신의 판단 수정 계획에 따라 본부에 되돌려, 본부가 합쳐 생산 계획, 재고 계획과 배송 계획을 확립하였다.

이 밖에 마감으로 일을 처리하는 점장은 포스 정보 분석을 하고 결정을 내리는 스타 점장으로 키웠다. POS 데이터, 재고 데이터는 소프트웨어로 분석해 그림화, 간단명료하고 알기 쉽고, 각 점장의 참고를 제공한다.

본부는 각 지점의 모리액, 모금리, 재고율, 이윤율 등 지표에 따라 상여금 한도를 결정한다. 각 점장의 연간 소득 최대격차가 두 배 정도 된다.

이 가게의 능동성을 활성화시키는 점포의 반향 구축은 구축을 고려할 만하다.

점포 반응 능력 이 대폭 상승 하다

전통적인 채널 제어 모드에서 상품 계획을 세우고 생산 주문서를 내달한 것은 총부 관련 부서의 인원이 자신의 분석과 과거의 경험에 따라 완성되었고 이에 대해 각 점포는 어떤 말권도 없다.

이런 모드에서 점포는 본사에게 피드백 메시지를 주었지만 피드백에 처해 피드백 능력이 일정한 제한을 받았다.

예컨대 판매 보고서는 어떤 상품의 베스트셀러나 체화 상황을 일일이 반영할 수 있으나, 사이즈가 다르거나 색깔이 단조로 인해 어떤 상품의 판매량이 좋지 않다는 등 보고서는 사실상 반영되지 않았다.

상품은 본사에서 배송되었고, 판매 시즌이나 1단계의 주문서는 일찌감치 하락했다. 어떤 상품은 코드 또는 색깔이 단조되었고, 이 시즌이나 단계는 이렇다. 점포는 때때로 상황을 반영할 때도 있지만, 더 많은 경우에는 힘이 없어서 오래도록 마비되었다.

이 밖에 점포의 수동적 지위는 점장, 점원은 필요 없이 판매 데이터를 심도 분석할 능력이 없고, 이들도 책임과 주도적으로 점포의 상품 구조를 깊이 고려하는 것은 대개 판매 상황을 반영할 수밖에 없다.

이런 사유 관성에 근거하여 점포 피드백 능력은 당연히 한계를 받게 된다.

가게의 피드백 능력이 강하지 않아, 본부는 소비 수요와 유행 추세에 대해 파악하기가 쉽지 않으며, 더 정밀하고 세밀한 지하 주문, 오랜 기간 동안 재고가 커지면 불가피하다.

반면'인상 '점포의 지위가 좋은 옷고처럼 점포에 충분한 자율성을 부여하면 점포의 반응 능력이 대폭 높아진다.

점포는 주문권이 있다. 점원들은 특히 점장의 수입과 판매 실적뿐만 아니라 모리액, 모리율, 재고율, 이윤율 등 지표로 연결돼 점장이 판매 실적을 고려할 뿐만 아니라 재고 및 제품 구조의 합리적인 합리적인 이유를 고려해 고객의 피드팩 정보를 더욱 꼼꼼하게 수집하고 매출 데이터를 더욱 꼼꼼하게 분석하고, 점포는 시장에 대한 반응이 더욱 세밀하고 정확하고 정확하고 빠른 속도를 보이고 있다.

이런 반응 개정 제품에 따라 주문서는 물론 효율적이고 정확할 수 있다.

물론 점장의 종합 수준을 감안하여 단번에 강력한 데이터 분석력이 비현실적이지만 본부는 소프트웨어를 이용해 분석능력을 높일 수 있으며 분석후 보고서를 점장에게 참고할 수 있다.

비직영의 체인 경영업체, 단점 가맹 점포에 대한 특히 점주 친력친이 (사실상 점장)의 가게도 이런 비슷한 역할을 할 수 있는 것 같다.

그러나 이런 상황을 고려해 가맹점과 본사의 송산관계를 감안하면 브랜드상도 진정으로 ‘점포 지상 ’에 이르지 않을 수 없다. 가게의 피드백 책임과 피드백 의욕이 크게 제한될 것이다.

그래서 직영 체계 중'점포 지상'과는 크게 다르다.

약화 통제력이 아니라 강화되다

가게가 지상에 이르는 방법은 표면상 가게에 대한 통제를 약화한 것 같다. 실은 그렇지 않다.

점포의 소유권, 인사권, 재무권은 변하지 않았고, 단지 이런 모드 아래 점포의 능동성이 석방되고, 점포의 기능은 충분히 발휘될 수 있다.

예전에는 단말기를 왕이라고 말했지만, 사실은 시장이 의미를 가지고 있는 점포의 ‘ 바둑돌 ’ 이라는 지위만으로 그 역할을 제대로 할 수 없었다.

‘ 인상 ’ 점포는 사실 다른 의미의 터미널 왕이다.

점포 자주권을 부여하는 것은 주먹의 주먹이 속박에서 벗어나 주먹이 더 유연하고, 더 안정적이며, 반응력과 지체의 조율 능력이 더 강하고, 몸의 주먹에 대한 통제력이 더 강하다는 것을 설명한다.

이것은 바로 노자가 합당하려고 하면 반드시 확장하고, 욕망은 약하고, 반드시 강건한 큰 사유에 응한다.

컨트롤을 강화하면 통제 대상을 감시 밑에 두는 생각은 일방적이다.

가게가 지상에 이르기엔 쉽지만 진정으로 하기에는 고유의 관념이 바뀌어야 한다.

전통적인 점장은 다른 점원들보다 판매 실적이 두드러져 관리능력을 겸비한 점원으로 전체적으로 기업의 지위가 낮다고 말하며 전체 가게의 경영을 그들에게 맡기고, 심지어 점포의 주문권을 장악하게 하는 것은 상상할 수 없는 일이다.

그러나 새로운 모드에서 점장을 다시 자리매김해야 한다.

점원에서 발탁된 낡은 관념을 깨고 가게 경영권력을 그에게 내려놓으면 그는 반드시 합격 ‘점주 ’의 능력을 갖추어야 한다. 이런 점장은 본부에서 신중하게 위임해야 한다.

이전의 점장의 수입은 주로 판매 실적과 연계되었으며 총소득 수준은 일반적으로 본부 관리 인원보다 낮았다.

새로운 모델로 점장의 수입은 점포 운영효율과 효율과 연계되어 수입이 높기 때문에 본부 관리 인원을 넘어선 만큼 소득 수준이 높은 수준으로 이직할 수 있다.

이 밖에 본부 배급품 매장 주문으로 변경, 원래 제품 기획 구성, 흐름, 관념 모두 근본적인 변화, 점장은 제품 기획에 더 많은 참여, 디자이너와 마케팅 매니저가 말했다.

‘점포 지상 ’으로 각 가게는 반드시 독립적으로 채산해야 한다. 이는 본부의 작업량을 늘리기 때문에 선진적인 관리 소프트웨어에 의존해야 하며, 점장 양성, 보조자료 분석에 더 큰 노력을 기울여야 한다.

하드웨어 측은 POS 시스템의 완벽, 인터넷 관리 시스템의 응용은 모두 필요하다.

본부의 독도, 선전, 판촉 등 부서와 새로운 패턴 아래 점포의 협조, 점포 책임체계, 임금 계산 방법 등은 모두 상응하는 변화가 있어야 한다.